Ruim 800 collega’s hebben de RaboBonden via een enquête feedback gegeven op GROW!. De bestuurders en kaderleden van de RaboBonden hebben de resultaten in cijfers en anonieme opmerkingen besproken met HR Rabobank. Kort samengevat zien de bestuurders een prima start. Maar, om GROW! op de juiste manier te laten werken, moet er door leidinggevenden, bank en medewerkers écht nog veel gedaan worden.
Wie neemt het initiatief voor een GROW! gesprek?
Bijna 50% van de GROW! gesprekken wordt geïnitieerd door de manager. De bank en de bonden vinden dat het initiatief meer bij de medewerker zou moeten liggen. Als de medewerker vaker een GROW! gesprek plant met zijn manager, kan de frequentie van die gesprekken ook omhoog. Nu vindt nog iets meer dan een kwart van de gesprekken slechts twee keer per jaar plaats en nog eens een kwart maximaal vier keer per jaar. CNV kaderlid Paul Oosterhoff vindt dat het initiatief niet zomaar bij medewerkers gelegd kan worden: ‘Of het initiatief bij de medewerker of manager ligt, is mij om het even. Wat ik scheef vind, is dat er zwaar geïnvesteerd is in het management met allerlei trainingen en dat medewerkers het moeten doen met wat op het web is te vinden. Van PM naar GROW! is echt een cultuuromslag. In een bedrijf dat nogal hiërarchisch is ingericht, kun je niet zomaar het initiatief bij medewerkers leggen zonder hen afdoende te ondersteunen met bijvoorbeeld trainingen. Het is nu gewoon niet in balans.’
Doelen stellen blijkt lastig
Het blijkt lastig doelen stellen in GROW!. Regelmatig volgen ze rechtstreeks uit een jaarplan, maar ook ‘kijken naar doelstellingen van de bank’ en ‘op basis van allebei onze input’ worden genoemd. Robert Wonnink, bestuurder van CNV Vakmensen: ‘Iedereen is duidelijk nog aan het zoeken, zowel leidinggevenden als de medewerkers. Maar het is niet de bedoeling dat doelen worden opgelegd door het management vanuit KPI’s. Medewerkers moeten zelf en in teamverband aan kunnen geven wat zij kunnen bijdragen.’ CNV kaderlid Dick Smorenburg: ‘Het initiatief voor het vastleggen van doelstellingen ligt te vaak bij de manager. De nadruk ligt dan vaak op sales en de vraag of je binnen een sales organisatie past. Maar het begrip ‘doelstellingen’ ligt in de context van GROW! veel breder.’
Vier kernbegrippen GROW! en de medewerker centraler zetten
In minder dan 10% van de gevallen vulde men in dat er veel gesproken wordt over de vier kernbegrippen (Goal, Reality, Options, Way Forward) uit GROW, in meer dan 25% komen die begrippen nauwelijks of weinig aan de orde. Bestuurder Fred Polhout van FNV Finance: ‘Men heeft het te weinig over de ontwikkeling van de medewerker, toch een van de kernpunten in GROW!, en vervolgens moeten er wel duidelijke afspraken worden vastgelegd, dat is nogal tegenstrijdig.’
Onduidelijk wat je bijdraagt aan resultaten van de bank
Veel mensen weten nog niet goed hoe ze met hun eigen ontwikkeling kunnen bijdragen aan de resultaten van hun afdeling, bank, of de hele Rabobank. Polhout vervolgt: ‘Je ziet dat hoe groter de afstand tot de organisatie is, hoe minder mensen weten wat ze bijdragen.’ Jos Lugten, kaderlid van FNV Finance is hier nog stelliger over: ‘Als de bank geen heldere visie heeft, dan kun je ook niet verwachten dat medewerkers weten wat hun bijdrage is.’
‘Veel informatie, maar je moet het toch zelf uitzoeken’
Bijna iedereen weet informatie over GROW! te vinden op het intranet van Rabobank. Toch geven veel medewerkers aan het gevoel te hebben dat ze het zelf uit moeten zoeken. Uniekaderlid Mohamed Saddiki schetst naar aanleiding van de score op de vraag ‘krijg je zinvolle ontwikkelpunten mee in je eindgesprek’ (nee, zei meer dan de helft), dat je het meeste zelf uit moet zoeken. Zijn alle managers wel getraind en geschikt voor deze nieuwe vorm van coaching, vraagt Uniebestuurder Emanuel Geurts zich vervolgens af? Saddiki: ‘De leidinggevenden zijn over het algemeen niet voldoende op de hoogte van het juist gebruik van GROW!. GROW! moet je helpen in je ontwikkeling, met hulp van de opgehaalde feedback. Soms blijft bij medewerkers, jammer genoeg, het gevoel achter dat het voor de leidinggevende een afvinklijstje is. Het lijkt het oude PM in een nieuw jasje en dat willen wij allemaal niet.’
Aan de andere kant is het keihard KPI’s uitdelen ook niet de bedoeling van GROW! stelt Geurts. Zijn conclusie: ‘De opdracht van de manager bepaalt niet hoe hij de GROW! gesprekken voert. Het moet toch echt omgedraaid worden, jouw groeiproces moet nog veel meer het uitgangspunt worden van GROW! in de context van jouw werk.’
‘Dit systeem heeft tijd nodig’
Hilde Sonneveldt, bij HR Rabobank verantwoordelijk voor de verdere ontwikkeling van GROW!, wil graag met de uitslagen van de enquête aan de slag. ‘Het initiatief van de RaboBonden om dit te onderzoeken vind ik heel positief. We willen dit graag verder oppakken met de bonden.’ Ze is de eerste om te erkennen dat GROW! nog niet klaar is. ‘GROW! is in feite een cultuurverandering, en dat heeft meer tijd nodig, daar gingen we ook vanuit. Het zal nog wel tot 2020 duren voordat het helemaal is ingeburgerd.’ Sonneveldt ziet ook dat medewerkers het lastig vinden hun bijdrage aan de organisatie in te schatten. ‘In tijden waarin de bank snel verandert, is het soms moeilijk je positie te bepalen.’ Dat managers hun mensen aanspreken op harde KPI’s vindt ze ook weer niet zo vreemd, ‘je mag best in gesprek zijn over je bijdrage aan het bedrijf. Het gaat vervolgens wel om de manier waarop, en hoe je dat op een positieve manier vertaalt naar jouw bijdrage in je GROW!Notes.’ Sonneveldt is enthousiast over het feit dat de helft van de mensen aangeeft zijn ontwikkelbudget in te zetten om de GROW! doelen te halen.
